權(quán)威·專業(yè)·專注
長期被產(chǎn)業(yè)企業(yè)界所忽視的農(nóng)村，其實是巨大市場消費規(guī)模的“大蛋糕”。從出行到電商再到文旅很多行業(yè)的實踐都在表明，一場消費升級正在農(nóng)村市場悄無聲息地進行。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，誰能搶占先機切入，誰就有做大的可能
做一家技術(shù)驅(qū)動型的玩具公司，若態(tài)走在了大多數(shù)玩具企業(yè)的前面。即便是今天，它的科技范依然與同行迥異。用一位發(fā)燒友的話說就是，“濃濃的蒸汽朋克風”。
比如“酷龍”。數(shù)十塊小木板，沒有螺絲，沒有膠水，“肚子”里裝著一塊僅能正反轉(zhuǎn)的馬達，就靠這些，研發(fā)人員便讓“木質(zhì)拼接恐龍”實現(xiàn)了雙足行走、左右轉(zhuǎn)彎、俯身嘶吼等復(fù)雜功能。
別小看它構(gòu)造簡單，技術(shù)難度卻很大。用到了欠驅(qū)動機械設(shè)計技術(shù)、仿生學設(shè)計、系統(tǒng)集成技術(shù)，涉及的共振頻率、各類參數(shù)大有學問?！惫A根很自豪，酷龍上市至今賣了幾十萬個，還從沒有同行仿制成功過。
木頭與“黑科技”的結(jié)合
把木頭與“黑科技”相結(jié)合，是若態(tài)玩具最顯著的特點，在業(yè)內(nèi)亦屬首創(chuàng)。而在消費者心智中，木頭與科技似乎從來不是一組關(guān)聯(lián)概念，也恰恰是這種樸素與前衛(wèi)的強烈對比，使若態(tài)圈粉無數(shù)。
若態(tài)的前身為諾亞機器人研究中心。2004年，前宏碁工程師郭華根聯(lián)合幾位做科研的朋友，搞起了“黑科技創(chuàng)業(yè)”。但在商業(yè)化的過程中，卻屢屢碰壁。
直到2008年，他們用高維打低維的方式，聚焦到了玩具產(chǎn)業(yè)，并且選擇了看上去最沒有科技感的木質(zhì)拼接玩具。
從2016年開始，他每年耗資數(shù)百萬元搞研發(fā)。
別人覺得他瘋了，郭華根的算盤卻打得清楚。“我們不是研發(fā)一套系統(tǒng)，是在布局工業(yè)4.0啊，將來說不定還能賣錢?！惫A根說。
180人的研發(fā)團隊專注原創(chuàng)
提起國外玩具，有樂高、芭比、費雪等流行數(shù)十年的大牌。而中國作為僅次于美國的全球第二大玩具消費市場，叫得響的玩具品牌屈指可數(shù)。
廣東奧飛在IP衍生這條路上，已經(jīng)有所斬獲。而若態(tài)所代表的，是另一種路線——玩具界的原創(chuàng)設(shè)計品牌。
同行很難想象，若態(tài)年營收不過1億元，卻有著近180人的研發(fā)團隊。并且與工業(yè)4.0的規(guī)劃和理工男的人設(shè)形成強烈反差的是，郭華根比許多專業(yè)人士更加尊重創(chuàng)意類人才的個性和工作方式。
比如，不設(shè)固定的產(chǎn)品上新周期，甚至很少做市場調(diào)研。在郭華根看來，工業(yè)化的管理方式會湮沒掉那些有顛覆性價值的產(chǎn)品，進而讓產(chǎn)品落入到市面在售產(chǎn)品的固有套路中。
國外做供貨模式，國內(nèi)做品牌
中國企業(yè)出海熱潮下，玩具商紛紛摩拳擦掌。不過，它們大多數(shù)處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，從事的多是代工生產(chǎn)。中國品牌玩具要想打開海外市場，尤其是歐美市場，面臨諸多挑戰(zhàn)。
相比之下，若態(tài)的出海之路順風順水。歐美市場看重玩具的知識產(chǎn)權(quán)、材料的環(huán)保安全，這恰恰就是若態(tài)的優(yōu)勢。目前，若態(tài)的海外銷售比約占整體銷售的4成。
很長一段時間以來，郭華根并沒有親自操盤海外市場，而是向大型玩具零售商供貨。“一單上百萬元，一年做幾單，公司活得很滋潤?！?/P>
這顯然不是做品牌玩具的長久之計，于是從2012年開始，郭華根決定兩條腿走路，國外繼續(xù)走供貨模式，在國內(nèi)則強化控制力，積累做品牌的經(jīng)驗。
目前，若態(tài)已經(jīng)和誠品、方所、言幾又、POP Mart、19八3等新潮商超、集合店建立了合作關(guān)系。銷售點總計超過1000家，集中在一二線城市。
有了國內(nèi)市場的實操經(jīng)驗，郭華根接下來打算在海外市場通過設(shè)立分公司的形式，親自操盤本土化運營。
沃爾瑪山姆會員店、Outra－geous、Joker等海外經(jīng)銷渠道已經(jīng)打通，若態(tài)出海2.0計劃已是箭在弦上。
